Leiderschap en kaders, niet het meest populaire, wel het meest essentiële onderdeel van Samensturing weet ik inmiddels uit ervaring. Ik heb me afgevraagd waarom ook veel mensen die zich wel aangetrokken voelen tot Samensturing hier moeite mee hebben. En ben tot de conclusie gekomen dat hun beeld van leiderschap vaak nog is geënt op transactioneel leiderschap in plaats van transformationeel leiderschap. En laat dit nu net de transformatie in leiderschap zijn die we doormaken met Samensturing. Belangrijk dus om dit goed te kunnen pakken, want als je bij voorbaat moeite hebt met leiderschap, bijvoorbeeld door negatieve ervaringen met hiërarchisch management, is Samensturing gedoemd te mislukken. In dat verband wil ik ook het gelijkheidsdenken en gelijkwaardigheidsdenken benoemen, een heel groot verschil! Het gelijkheidsdenken zegt: jij mag geen leider zijn, want dan ben je meer waard dan de rest. Het gelijkwaardigheidsdenken zegt: iedereen mag de plaats innemen in de organisatie die past bij zijn of haar talenten, en dat geldt dus ook voor de leiders. 

 

Transactioneel leiderschap

Veel hiërarchische systemen worden gedomineerd door transactioneel leiderschap. Het ‘voor wat, hoort wat’ principe zou je ook kunnen zeggen. Dit type leiderschap gaat ervan uit dat mensen een externe motivatie, zoals beloning nodig hebben, om te (blijven) presteren. Het bereiken van doelen en het vervullen van de taak staat centraal. En daarmee niet de intrinsieke motivatie, of individuele talenten van de medewerker. En hoewel we inmiddels wel weten dat dit niet helemaal de manier meer is waarop je in de 21e eeuw mensen motiveert, komt het nog steeds heel veel voor!

De manieren waarop gecontroleerd en gecorrigeerd wordt, zijn soms heel open met afvinklijsten en prestatiebonussen, maar soms ook veel indirecter en sluipender, met negatieve sociale respons, sociale uitsluiting en positieverlies. De intentie is hetzelfde: ik vertrouw er als leider dan niet op dat jij oprecht het goede wil voor de organisatie, en dus moet ik dat managen in jou. En als je niet doet wat ik zeg, heeft dat hoe dan ook gevolgen.

Deze leiders zijn dus ook voortdurend bang voor hun eigen positie, want wat met de medewerkers gebeurt, kan hen ook gebeuren toch? Ook zij voelen zichzelf steeds op een weegschaal staan. Leggen ze wel voldoende gewicht in de schaal of worden ze te licht bevonden? Want je doelen niet halen heeft consequenties, dat is het heersende adagium. En als leider ontlenen ze dus hun status ook aan de prestaties van hun medewerkers, wat nog eens extra de controle-impuls versterkt.

Registreer om meer te lezen …